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  • 뉴욕타임스는 혁신을 멈춘 적이 없다 그 리더는 무엇을 바꿨나: 마크 톰슨- 조영신 박사 바야흐로 언론의 암흑기라 불리는 이 시기에 온라인 뉴스 구독 매출이 종이 신문을 추월하고, 2020년 3분기 순이익 3,360억 달러, 작년 같은 기간 대비 2배 수준으로 늘어난 유일한 언론사 뉴욕타임스. 현재 뉴욕타임스의 전체 온라인 구독자는 600만 명을 넘어서고 있는 수준이다. 1851년 창립한 레거시 미디어 뉴욕타임스가 언론의 위기를 말하는 지금 단순히 살아남는 것을 넘어 성공 가도를 달리는 이유는 무엇일까? 그 중심에는 디지털 혁신으로 대표되는 혁신을 철저한 자기반성과 뼈를 깎는 노력으로 일궈낸 이들이 있고, 그 혁신의 수장이 돼 지난 2020년 7월까지 뉴욕타임스를 이끈 이가 CEO 마크 톰슨이 있다. 뉴욕타임스 디지털 혁신을 이끈 리더, 마크 톰슨의 비즈니스 인사이트를 짚어본다.
  • 사장의 비밀노트-브랜딩이 카페를 만든다 브랜딩이 카페를 만든다 - 고객은 일관성에 끌린다- 김병기 대표 카페 브랜딩의 최종 목적은 비슷해 보이는 많은 카페 가운데 내 카페를 차별화시켜 구분하는 것이다. 이를 위해서는 소비자로 하여금 해당 브랜드에 대해 일관성 있는 이미지를 갖게 해야 한다. 외부 브랜딩과 내부 브랜딩의 개념을 살펴보고, 외부 브랜딩의 핵심인 ‘일관성’에 대해 알아본다. 더불어 팬덤의 중요성과 카페 창업자들이 외부 브랜딩과 관련해 흔히 하는 착각을 짚어본다.
  • 리더십이란 무엇인가 리더의 마인드셋: 세상에 나쁜 구성원은 없다- 신수정 KT 부사장 52시간 근무, 코로나19, 디지털 전환 등 외부적으로 많은 변화가 닥쳤다. 뿐만 아니라 조직 내부에서는 서로 다른 가치를 추구하는 세대 간 갈등도 떠오른다. 탑다운, 통제, 위계, 제조업 기반에 익숙한 과거 세대, 그리고 유연, 자율, 투명, 수평 문화를 추구하는 요즘 세대의 차이가 확연하다. 이러한 상황 속에 리더는 어떻게 방향을 잡아야 할까? 다양성과 불확실성의 시대, 리더가 가져야 할 마인드셋에 대해 전한다.
  • 리더십이란 무엇인가 리더의 관점: 유능한 직원도 무능하게 만드는 리더- 신수정 KT 부사장 리더의 관점에 따라 직원을 유능하게도, 무능하게도 만들 수 있다. 상대에 대한 인식이, 상대와 나 사이의 관계를 결정짓기 때문이다. 직원에 대한 리더의 의심, 또는 잘못된 단정이 어떻게 직원의 업무 성과까지 연결되는지 그 흐름을 파악해 보자. 유능한 직원을 한순간에 무능하게 만드는 실수를 피해갈 수 있을 것이다.
  • 사회가치경영이란 무엇인가 4차 산업혁명 시대의 사회가치경영- 서진석 그룹장 기술 발전, 정보 개방, 그리고 초연결 시대. 4차 산업혁명은 기업의 사회적 가치 창출에도 시사하는 바가 있다. 기업 울타리를 넘어 원재료 생산부터 폐기물 처리 단계까지 책임이 확대되고 있다는 것. 기업 생산 과정의 투명성과 추정성이 확보되었기 때문이다. 여러 기업 사례와 함께 4차 산업혁명 시대의 사회가치경영을 대비해 본다.
  • 리더에게 건네는 다섯 가지 규칙 리더의 꿈이 걸림돌이 되기도 한다- 이동우 교수 및 북큐레이터 이상적인 꿈을 꾸는 리더가 오히려 구성원들을 수동적으로 만들 수 있다. 리더의 권위에 개인들이 침묵해버리기 때문이다. 조직에 대한 환상을 가진 리더, ‘유토피아 증후군’을 가진 경영자 또한 적지 않다. 이는 과중한 업무와 성과관리, 통제로 이어지게 되고, 과중한 업무는 신뢰를 붕괴시킨다. 이 강에서는 리더의 이상이 걸림돌이 되는 경우에 대해 살펴보고, 바람직한 리더의 역할이 무엇인지 알아본다.
  • 리더에게 건네는 다섯 가지 규칙 구성원은 당신에 의해 바뀔 수 있다- 이동우 교수 및 북큐레이터 똑똑한 사람이 왜 조직에서는 침묵하게 될까? 구성원들의 침묵은 조직에서 흔히 벌어지는 일이다. 이 현상의 원인으로 알려진 ‘정보의 폭포효과’와 ‘집단 극단화 과정’이 무엇인지 알아보고, 리더가 해야 할 행동을 배워본다. 또한 사람들의 말과 행동이 가진 영향력의 중요성과 감정 전염의 순기능, 그리고 어떻게 구성원들의 침묵을 깰 수 있는지 알아본다.
  • OKR이란 무엇인가 성공하는 OKR은 뭔가 다르다- 이길상 대표 성공하는 OKR과 실패하는 OKR은 무엇이 다를까? OKR이 성공하려면 어떤 환경이 만들어져야 할까? 결론부터 이야기하면 제도, 문화, 리더십의 삼박자가 맞아야 한다. 조직에서 제도, 문화, 리더십에 어떤 변화가 필요한지 알아본다. OKR이 잘 안되는 이유를 분석하고, 10% 룰을 버리고 새로운 평가제도를 갖춘 GE의 사례를 통해 성공하는 OKR의 비밀을 밝힌다.
  • OKR이란 무엇인가 제대로 실행해야 결과가 된다- 이길상 대표 OKR은 실행해야 결과가 된다. 실행하지 않은 OKR은 그냥 종이 위의 글씨들일 뿐 아무것도 아니다. OKR을 실행하기 위한 핵심 연료는 CFR이다. CFR이란 대화(Conversation), 피드백(Feedback), 인정(Recognition)의 줄임말이다. CFR의 중요성을 살펴보고, OKR의 구체적 실행을 위해 OKR 타임라인에 따라 단계별 실행 방법을 알아본다.
  • 사람이 만드는 기업의 미래 입사하면 몰입합니다- 강성춘 교수 세계 최대 비상장 소프트웨어 기업 SAS Institute는 평가와 경쟁이 없어도 항상 2위 업체보다 두 배 이상 많은 점유율을 기록한다. SAS의 모든 직원은 정규직이며, 동일한 복지 혜택과 보상을 제공한다. 미국의 저비용 항공사 사우스웨스트 항공 직원들을 회사가 잘되기 위해서라면 서로 도와주고 자발적으로 헌신한다. 회사의 성장과 함께 직원들의 보상 크기도 증가하기 때문이다. 두 기업의 공통점은 회사의 규모를 키우는 것에 집착하지 않는다. 직원과 회사가 공존해야 서로의 가치를 상호 극대화할 수 있다는 것이다. 이들처럼 단기적인 성과를 떠나 직원들을 회사에 몰입하게 하여 지속적인 성과를 끌어내는 법을 알아본다.

EBR

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